陳顯忠:91年中國人民大學哲學系本科畢業,97年西南財經大學會計係研究生畢業。主要關注金融、管理和文化傳播等領域。Email:chenxianzhong@21cn.net,歡迎聯繫。

仙人指路,一朝頓悟?——對情境領導理論模型的反思

上一篇 / 下一篇  2007-04-27 19:04:46 / 個人分類:aha 靈機一動

 

古人云:“讀萬卷書,行萬里路”,今人云:“讀萬卷書不如行萬里路,行萬里路不如閱人無數,閱人無數不如仙人指路,仙人指路不如一朝頓悟”。看來管理上的最高境界就是一朝頓悟,但真要一朝頓悟,還得仙人指路。這次管理培訓班,我最初的感受就是來了個“仙人”指路——據稱“紅黑黃”三道都呆過、各種管理難題都啃過的國內著名管理培訓師S大師一開場就妙語連珠,激情四溢,讓人醍醐灌頂,豁然開朗,感覺各種管理問題從此都找到了答案。

 

但這種良好感覺並沒能持續多久。

 

S大師在一番烘雲托月之後,終於隆重推出了培訓的主打內容——情境領導理論模型。這個模型用四種不同的領導方式對應員工的四個不同發展階段,要求針對不同的下屬,領導應使用不同的領導方式,針對同一下屬,領導也應根據其發展的不同階段,採取不同的領導方式。實際上就是中國古人特別強調的因人而宜,因地制宜,因材施教。説起來有點玄乎,但模型並不複雜。

 

情境領導理論模型將員工的成長過程分為四個階段,第一階段為“低能力,高敬業程度”階段(low competence, high commitment,簡稱S1),第二階段為“有些能力,有些敬業程度”階段(some competencesome commitment,簡稱S2),第三階段為“高能力,敬業程度不確定”階段(high competencevariable commitment,簡稱S3,第四階段為“高能力,高敬業程度”階段(high competencehigh commitment,簡稱S4)。這S1S2S3S4分別對應“指令式(directive)、教練式(coaching)、支援式(supportive)和授權式(delegating)四種不同的領導方式。四種領導方式很好區分,因為其對應的管理行為模式分別為:“我來決定,你來做”、“我們探討,我來決定”、“我們探討,我們決定”和“你來決定,你來做”。

 

培訓後半段時間,S大師將學員分為五個小組搞了一個模擬搶答競賽,競賽的內容就是練習如何應用情境領導理論模型。搶答競賽得分的基本規則是:越快搶答對的小組得分越高,答錯則要倒扣同樣的分數。不練不知道,一練嚇一跳——也許是我的智商、情商、心商水準不夠高,我發現要準確判斷一個員工處於哪個發展階段,並選用最適合的領導方式,實在是難事一樁。此事讓我心中惴惴不安了好長時間。後來對各組成績細加比較,才發現問題——得分基本上都逃不了慘不忍睹的下場,即使個別組得分稍高,也逃不了孤注一擲賭大運的嫌疑。這才稍為寬心,看來與我“三商”差不多的人大有人在。

 

在培訓的總結階段,S大師還進一步指出:由於此次絕大多數培訓學員都選擇教練和支援兩種領導方式,因此可以得出結論,這批學員在實際工作中對員工缺乏指導。我一聽,剛放寬的心又收緊了,還有點暈。

 

後來一查資料,才發現此模型大有來頭。據説此模型是20世紀人類14大管理學革命成果之一,由管理學大師保羅赫塞(Paul Hersey)于1969年創立。當年赫塞博士是在一個軍事研究公司研究怎麼提問、傾聽、怎麼回饋和鼓勵等等,最後搗鼓出了這麼個模型,這個模型教育130多個國家、1000多個頂尖企業的1000多萬高級經理人,我們熟知的頂尖企業就有美孚、IBMGE、北電網路、聯邦快遞施樂、貝爾等等。實在是功德無量。S大師應算赫塞博士五代以外的弟子了。

 

理論界認為情境領導理論模型的優點很鮮明:“容易理解,便於操作”。缺點雖不少,但無關痛癢,主要有:“缺少領導與管理的區別,這裡所稱的領導方式更恰當的描述應該是管理方式。領導力也不僅僅局限于制定決策,還包括激勵員工、影響員工的工作方向。領導者可能確實需要針對不同的員工,採取不同的激勵方式,但這種激勵應該發生在員工自身已經做出變革決定之後,因此,也不能將領導方式狹隘地理解為決策方式。對於工作責任、工作內容的關注過於瑣碎。儘管領導者或者管理者在不同的情境下確實應該有不同的作為,但過分關注細節,容易忽略管理和領導的實質和根本。”

 

那讀者要問了,該模型既然優點這麼鮮明,缺點又無關痛癢,怎麼用起來就變化無窮,不便操作了呢?且聽我用兩個問題和三個故事娓娓道來。

 

第一個問題是,請問諸葛揮淚斬馬謖一節中的馬謖處於S1S2S3S4中的哪個階段?這涉及到對馬謖其人能力(competence)和敬業程度(commitment)的評估,現在事後諸葛亮們眾口一詞的説法是馬謖敬業程度很低,能力更低,自然只能算處於S2或者S1階段。諸葛當年若能作此正確判斷,則馬謖很可能不會落下慘敗、被斬的結局。可問題是,對馬謖能力和敬業程度的評估,天下英雄也只有劉皇叔做得較為正確,要讓我輩這樣的蕓蕓眾生來評估,想做得比諸葛孔明好恐是勉為其難。難怪乎,自從用情境領導模型分析諸葛揮淚斬馬謖的貼子在網上發表後,世上就多了冤案一樁。

 

第二個問題是,請問在《鹿鼎記》中腳踏滿清、天地會、黑龍教三隻船的韋小寶韋大人處於S1S2S3S4中哪個階段呢?恐怕韋大人的能力和敬業程度,就連古今少有的有為聖君康熙大帝都難以回答吧?S1S2S3S4,感覺就沒有哪一個階段韋大人沒客串過,不僅惟妙惟肖,而且經常是能力不定敬業程度不定,否則以康熙這樣的有為聖君,哪能蒙得過?

 

——韋小寶,正是金庸筆下典型的中國人。

 

據筆者暗中查訪,得知情境領導模型有三大“基本功法”,即:診斷、彈性與約定領導形態。診斷是評估部屬在發展階段的需求;彈性是能輕鬆自在地使用不同的領導形態;約定領導形態是與部屬建立夥伴關係,與部屬協議他所需要的領導形態。這三大基本功法中最難練就的就是診斷——準確判斷部屬所處的發展階段。可見判斷處於哪個階段,有時難度極大。難是既有實踐依據,又有理論依據。

 

下面三個故事更顯內裏乾坤。

 

第一個故事。

 

話説天下第一足球教練劉徹用他自己獨創的中國式領導法,成功地讓中國足球隊衝出亞洲,打入了世界四強。成績不可謂不大,但離巔峰狀態總還有那麼一段距離,於是劉徹教練虛懷若谷,四處尋找更好的領導方法。

 

這不,還真讓他撞上了,這就是縱橫四海的情境領導模型。

 

劉徹教練真是欣喜若狂,馬上重金聘來了情境領導培訓大師現場指導,並依樣畫瓢,照方抓藥,對隊員進行了分類領導。

 

效果果然是立桿見影。

 

不多久,整個隊伍人心就散掉了!

 

原因無它,很簡單:不管是新隊員還是老隊員,不管是球打得棒的還是球打得差的,不管是敬業程度足的還是敬業程度不足的,完全不能接受這種不公平的領導方式。

 

沒等劉徹教練完全省悟過來,隊員們集體到國家體委靜坐去了。

 

一紙調令,國家體委只得把天下第一足球教練調走了事。

 

第二個故事是關於大科學家愛因斯坦與大管理學家保羅赫塞的天地對話。

 

在清流激湍,映帶左右的所在,愛因斯坦首先發話:“大道至簡。聽聞物理學與管理學的發展方向現在是完全相反,物理學是越發展越簡單,管理學是越發展越複雜,不知閣下在人間有何感愛?”

 

赫塞博士欣欣然答曰:“我是感同身受啊。物理學越發展越簡單是認識世界解釋世界的需要,管理學越發展越複雜同樣也是為了認識世界解釋世界的需要,只不過人的世界比自然界複雜得多,所以説我的情境領導模型不得不越發展越複雜。比如,不同的人會有不同的個性模式,因此我在情境領導模型中增加了員工個性模式這一維度1;不同的人會有不同的行為模式,因此我在情境領導模型中增加了員工行為模式這一維度;不同的人會有不同的文化模式,因此我在情境領導模型中增加了員工文化模式這一維度……”

 

愛氏嚇了一大跳:“四的四次方,打住吧,打住吧。主啊,人類所受的苦難已經夠多了,別再讓人類受管理理論惡魔的折磨了。主啊,救救人類吧……”

 

於是愛氏虔誠祈禱的身影映在了清流激湍間。

 

好,最後再來點輕鬆的,是關於中西文化差異的經典故事。

 

話説某大學英語系舉行年度教師資格面試。主考官神色肅穆地發問:“請問,directive是什麼意思?”

 

教師S心中竊喜,這還不是小菜一碟嗎,急答:“命令,指令,指導。”

 

“那coaching?

 

“教練,指導。”

 

directivecoaching是情境領導模型中兩個不同的階段,到底哪個是指導呢?”

 

“都包含指導。”

 

“既然都包含指導,怎麼會説選coaching的學員就缺乏指導呢? You need to go back to school2。”

 

“我可以去上課了?”

 

“你不能再上課了。”

 

 “啊!?”

 

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1這一提法是赫塞博士提出的,後面的説法是我誇張的。後面愛因斯坦所説的四的四次方是假設個性模式、行為模式和文化模式各有四種類型。

 

2英美人士説話很有意思,本想説某人能力水準不行,卻委婉地説:你應到學校去回回爐。

 


TAG: 領導

引用 刪除 Guest   /   2009-05-14 13:25:22
1
引用 刪除 蝴蝶   /   2008-05-31 17:20:03
眼光獨特,語言犀利
引用 刪除 哈哈   /   2008-02-20 11:06:55
不錯,自己收了
引用 刪除 Guest   /   2008-02-20 11:06:11
-5
 

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