新銳行銷傳播專家 宣亞品牌實驗室研究員 獨立商業評論員 多家行銷雜誌特約作者

回眸:富士康事件的借鑒價值

上一篇 / 下一篇  2007-04-28 00:17:17 / 個人分類:觀點販賣

/黃明勝

 

一、事件脈絡

 

 

 

 

二、對企業的啟示

 

事件是一起典型的危機公關案例。只不過在危機管理和危機公關上堪稱完全失敗。在此,我們不妨以時間為緯度,來觀察一下是如何一步步陷入“十面埋伏”的?對於企業的啟示又有哪些?

 

時間節點1——64日,英國《星期日郵報》發表女工收入低、工作強度大的相關報道。

 

分析:對國外媒體報道反應的不夠敏銳,這個時候企業就應該以發表聲明或與國內媒體積極溝通的方式,來表明企業態度,打消公眾的疑慮。同時,對國內媒體迅速跟進的情況預料不足,造成了後來的被動局面。事實上,不少著名品牌的危機都是因國外報道而興起,如立頓茶葉的氟超標等。

 

啟示:在今天這樣一個時代,危機可謂無孔不入。企業應該建立一套嚴謹的危機管理系統,對任何有可能引發的危機因素,尤其是新聞輿論進行全景式的監測。同時,企業應該對危機的形成規律有清晰的認知,對危機的前奏需要十分敏銳。危機的“蝴蝶”效應十分巨大,它的引爆有可能是很細微的元素。在今天,我們甚至應該嚴格提防網際網路的特殊平臺,比如BBS或部落格等。當危機的苗頭出現後,企業應該迅速進行處理。

 

時間節點2——615日,《第一財經》發表血汗工廠黑幕報道。

 

分析:事實上,這個時間,在國內的危機已經被引爆。企業應該迅速進入危機處理狀態。的焦點應該放在如何向公眾證明該報道內容——即“血汗工廠”是不符事實的,這種證明需要的是多種手段並行,比如開放工廠,媒體懇談會、政府公關、內部公關等同步進行。而單方面的譴責無疑十分蒼白,毫無力量。同時,危機處理應該兵貴神速,但經過70天的拖遝,最後才決定對報社記者發動反擊。

 

啟示:危機管理的第一原則是迅速反應,否則將身陷重圍。第二,危機管理應該向公眾坦承、開放。第三、危機管理的關鍵是將“核心問題”説清楚或對公眾有交代。事實上,這也是危機管理最大的失敗,始終沒有就“血汗工廠”這一本質問題,對輿論和公眾有個適當的交代。第四、危機管理應該多種手段並舉,立體推進。

 

時間節點3826日,起訴《第一財經》記者,共索賠3000萬元。

 

分析:的這個決策無疑是個徹底的失誤。其一,訴訟本身即為下策;其二,訴訟標的太大,這容易給人造成企業是在以實力相脅迫的感覺,很容易引起新聞媒體強烈的反感。這個時候,的對手已不是《第一財經》,而是整個新聞界。其三,針對記者本人。顯然,弱者更容易引起社會或公眾的同情,已經把自己放到人民的對立面,現實中媒體和民眾一邊倒的態度也是很好的證明。

 

啟示:在涉及到與媒體對抗的危機管理中,企業應該給公眾一個大氣、寬容、求真的形象,這樣才容易得到一些支援。涉及訴訟,一定要將標的設置成象徵性的1元,可口可樂和姚明官司就是如此。另外,企業絕不能夠將自己放到整個新聞界的對立面,這樣只能讓自己陷入萬劫不復的境地。

 

時間節點4830日,訴訟標的降為1元,撤消對記者財産凍結申請等。

 

分析:更改訴訟標的,看似順從了民意,但其實意味著立場的改變,信心的退縮,公眾很容易因此而懷疑的確有其內幕所在——有心辦好事,惹來臭罵名。

 

啟示:企業在危機管理中的第一步,有可能是欠妥當的,但此時堅持立場比所謂的“幡然醒悟”要好的多,因為至少企業發出的聲音是統一的。改變立場並不會得到人們的理解,反而加劇人們對企業的質疑。在這個時候,説清楚實質問題是最關鍵的。

 

時間節點593日,撤消訴訟,與《第一財經》發表聯合聲明,互相歉意。

 

分析:這一結果出乎絕大部分人的預料,可以説,這是一次雙敗。因為“互相歉意”是荒謬的,這意味著沒有對錯。而最實質的問題——血汗工廠,並沒有弄清楚。對於《第一財經》來説,人們看到了它的軟弱和新聞自由下的退縮。但好歹該報總編還通過一篇名為《為什麼是和解,還有歉意》的文章來進行了説明,挽回了一些聲譽。但卻並沒有任何解釋。

 

啟示:危機管理是個持續的過程。在這則案例中,發表聯合聲明,並不是危機管理的結束,而是一個新的開始。危機中的“轉危為機”,還需要做很多工作。重新贏回公眾的好感,重塑品牌的聲譽,還需要企業付出大量的心血。

 

三、品牌的危機管理

 

在具體闡述對品牌的危機管理之前,首先要進一步明確危機的具體定義:公關或傳播所指的危機是一個企業在運營過程中所遇上的極為負面的情況,具體地説,就是企業的産品、服務、甚至管理和價值觀受到嚴重挑戰。危機通常是由來自內部或外部的負面事件,由於處理不當、缺乏溝通或誤解,經過媒體情緒化放大而産生的一種失控狀態。

 

通過對危機事件的總結可以發現,危機通常具有以下幾個特徵:

 

公眾、媒體強烈關注:在短時間內成為媒體的報道焦點及公眾的談論焦點

情緒化、非理性:危機産生之後,公眾、媒體對危機的判斷將迅速轉化為情緒化、非理性的判斷,如此次事件媒體同仇敵愾,之前的豐田霸道廣告也再次調動起幾乎所有中國人的仇日情節

有罪推定:在如上所述的情緒狀態下,如果企業沒有對危機進行及時處理,而任其自由發展,公眾及媒體將迅速對這一危機進行定論,推定該企業有罪,並進而引發出對該企業方方面面的負面評價

影響巨大:若處理不當,對於信譽和品牌有強烈和深遠的破壞性

在危機發生之後,造成危機迅速擴散的的一個重要原因就是面對危機的錯誤態度,主要包括以下六種:僥倖心理、理直氣壯、鴕鳥政策、推卸責任、用紙包火、自我療法。而從危機的正確處理角度來看,危機管理哲學應主要包括以下幾個方面:

 

危機可防可治

零風險危機管理是不切實際的

危機管理的目的

把市場風險(Market risk)降至最低

打造渡過危機的“諾亞方舟”

在危機中捕捉和把握下一個發展機會

危機管理實務:建立一套危機管理系統,制定一套危機管理流程和方案

四、如何恢復聲譽

 

正如前文所述,危機對於品牌的聲譽有著強烈和深遠的破壞性。危機過後,品牌在公眾心中的形象,甚至媒體對品牌的好感度都會大幅下降,此次的一些做法更是遭到幾乎所有媒體的強烈抗議和抵制,可以想像的是,這將使的品牌形象及聲譽重塑遇到極大的阻力。

 

對於危機後的品牌重塑策略,可以單純地對危機事件進行處理,但筆者更建議通過明暗兩條線,以全方位的策劃推動品牌聲譽重塑:

 

明線:迎合危機的事件處理,如事件,可採取邀請媒體及相關協會參觀工廠,近距離觀察員工的工作環境等形式,來體現對員工的人文關懷。此外,還應採取誠懇的態度對之前的危機處理方式進行道歉,爭取媒體的諒解,為後期的重塑聲譽工作進行鋪墊。

 

暗線:策劃一些與危機主題相關的事件,例如此次的勞工壓榨事件,則可策劃一些以人文關懷為主題的事件,或可與相關協會成立“勞工關懷基金”等,但從傳播的把握上,應採取低調的傳播方式,通過少數幾家核心媒體進行傳播,即可達到傳播目的,又不會招致炒做的話柄。

 

當然,如上所述明、暗線處理的時機十分重要,如此次在危機出現後的第一時間能夠及時響應,策劃如上述明線等直接迎合危機報道的事件,則可有效將危機消除,並且獲得了一次體現企業人文關懷的傳播機會,能極大有助於企業品牌聲譽的進一步提高,或甚至可在國外報道出現後的第一時間就進行相關處理,將危機扼殺在搖籃之中。但從今天的處境來看,公眾的信任及媒體的態度都已落到谷底,品牌聲譽的恢復幾乎從零開始,在這種情況下,品牌聲譽恢復的過程和難度都要複雜的多。


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