譚木匠 我天生就是做梳子的

上一篇 / 下一篇  2010-03-02 11:23:52

譚木匠 我天生就是做梳子

 

口述 |譚木匠董事長 譚傳華          

整理 |《創業家》記者 趙楠楠

 

誰人不識譚木匠

這都得益於譚木匠在全國開的那800多家專賣店。不過二十年的光景,一件距離現代人似乎越來越遙遠的小物件卻在譚木匠的巧手擺弄下不斷演進,成就了一段新商業的傳奇。創始人譚傳華從不避諱自己是殘疾人,穿衣雅致,蓄有藝術家般的短鬍子,透著川東商人特有的精明,善於言談,時常開懷大笑。他有時候寫些書法放到部落格上,有時寫些心靈小記,他似乎很熱愛藝術,覺得自己對商業並不敏感,在他的身上你能看到典型的四川商人特性:精明和狡黠。從譚木匠誕生的第一天起就沒有人看好譚傳華的梳子能成就一番大事業,即使今日譚木匠已經在香港上市,還有人奇怪:梳子也能做上市?

 

 

命運是不以個人意志為轉移的,有時候人就像水上漂流,你本來想到這邊,一個水流卻把你沖走,這很正常。

出生在重慶市萬州農村。18歲,下河炸魚,不慎炸掉了右手,人生軌跡自此發生改變。在那個年月,一個殘疾人在農村就是一個失去勞動力的人。有朋友給我判過“死刑”,説太老實,不能做生意。人常説無商不姦,無姦不商。手又殘廢了,不能做農活,做生意不姦,做政府官員沒有機會,但在農村的環境下,除了做生意我別無選擇。我賣過紅薯、中藥材,教過書,甚至開過預製板廠、花店。1985年做預製板廠(水泥板)的時候,産品品質非常好,但那東西一個就幾百斤,非常笨重,運費又極高,考慮了很久就覺得選錯了行當,它並不適合我來做。儘管如此,我還是養成了一個習慣:只要認定的事情就要極其專注。當然,發現不好的苗頭也要及時調整

後來看松下幸之助的書,他講誠實才能走得更遠,這真正啟迪了我對商業的理解。但是在那個階段,我其實心裏很沒譜,典型的蠻幹。這也讓我在很長的一段時間裏對未來感到很迷茫。

23歲的時候,沒有特別的目的,帶著父母給的50元錢,我“遊歷”了大半個中國,飽嘗人間冷暖。兩年之後,一場大病讓我最終選擇了回到老家娶妻生子,創辦了三峽民間工藝美術廠。辛苦半年,雕出了堆積如山的筆筒、拐杖和各種各樣的神鬼人物造型。當我帶著精心挑選的産品去廣州參加一個全國性的工藝博覽會時,卻發現人家標的價格比自己的成本還低,這讓興衝衝的我們一下子沮喪到了極點。

臨走,我們去當地的商場逛,我問服務員什麼樣的木製品好賣?他説木梳。這讓我大吃一驚,當時就花2塊錢買了一把。然後開始算賬:1塊錢賣給商家,剩下1塊還有很好的利潤。想想梳子每人都會用,可能有市場。

這一階段我稱之為草創階段,憑的就是直覺,更準確地説就是為活命,既然木雕不能賺錢,總不能等著餓死吧,解決吃飯問題是個比什麼都嚴峻的問題,那個階段天天都處在救火的狀態。

 

我天生就是做梳子的

但梳子怎麼做呢?

我父親是木匠,爺爺也是木匠,但是給人做香火、傢具。這時的我沒有錢,沒有技術,沒有客戶,唯一的優勢有木製品的製作經驗,但是這點優勢放到梳子這基本等於零。我們費了半天勁做出來的梳子卻很醜,不光粗糙而且難看。我跑去找老梳子匠求教,他們告訴我要用鋸子鋸,用子,總之都是一些很傳統的方法。

我覺得一定有辦法可以用機器來改變傳統工藝,於是找工程師商量研發,先做機器再做梳子。研發了幾個月,機器終於做出來了,我就開始招工人,買木料。第一批梳子出來,銷售員賣了一天,賣了2塊錢。我就把錢裝進信封,寫上:市場萬歲。

雖然才2塊,但這是市場得來,不是朋友送給我的,説明有人對我的梳子有興趣。我反覆問銷售員這2塊錢是怎麼賺來的,其他人為什麼不買?幾個問題,有的説梳子齒太利,有人説齒短了,還有人説太小了,我都認真記下來馬上去改進機器。既然市場説我這個梳子齒短,我就把它做長,説齒利了我就做鈍,説小就做大一點兒,市場怎麼説我就怎麼改。

做梳子第一年,我們的收入是3200元,2年之後才開始盈虧平衡。

創立譚木匠的第一年,生意可以用慘澹來形容。我哥就對我説:“賣不掉就不要做了,回老家(開縣)做吧,估計能賣給一些老太太。”我很倔,認了理一般不回頭。我説不是這樣,賣不掉不是市場不接受,是自己沒有找到點,我們得做調整。

雖然多方努力,譚木匠的銷售依然難有起色。這讓我感到很糾結,難道自己的判斷又錯了?

有一次,我跟銷售員一起出去推銷梳子,竟然發現銷售科長梳頭用的是膠梳子!我的臉一下就紫了,難怪賣不出去,自己都不喜歡我們的産品,這怎麼行?銷售科長給我解釋真正銷售的時候肯定會説木頭梳子好的。我説:你知道語言有幾種嗎?一種是有聲語言,還有一種肢體語言。你説假話時,聲音還沒到,對方已經感受到。

我把膠梳子拿回去認真研究,吸收它的優點來改進我們的木梳子,標準就是我們自己真正愛用。等到我們滿意了,我就帶著我的銷售去找重慶最好的商場,用塑膠袋提些梳子樣品,拿著名片就進去找業務科長,15分鐘不到居然就談成了。後來,重慶、成都、武漢、西安一些地方的商場也都有了我們的梳子,商場算是打開了。但並沒有開心多久我們就發現了問題,商場會有很長的賬期,這讓我們這樣的小企業很難忍受,有些商場甚至欠款一年都不給。

 

加盟:一招險棋滿盤活

後來《商界》雜誌報道了我們,叫《快樂的譚木匠》,被四川南充的卿浩看見,他找到我想加盟,説太太在家也沒事,找個事情做。我心裏沒底,專賣店能活嗎,虧了怎麼辦?

我認真和卿浩商討了加盟細節。當時談好的結果是:不收加盟費,如果卿浩的專賣店虧了可以退貨,但虧的錢我不補償,我們請律師寫了個加盟合同,很簡單,裝修費用他管,進貨先打款。摸索著開始了加盟的嘗試,一步步發展居然很順利,到2000年就從商場裏全部撤出我們的梳子。

當然,其間的波折卻是少不了的,因為對加盟商的管控絕非易事。早期,我們的監控體系主要有:請神秘客戶去巡查,公司片區經理現場檢查,800公開投訴電話。但問題依然很多,有些加盟商急功近利,價格想漲就漲,想跌就跌,甚至還想在店裏賣其他廠商的産品。我們的對策就是罰款,不聽勸就直接關掉,取消加盟資格。不斷地清理和加強管控,為所有的加盟商提供POS機系統,實現全國聯網。

到了今天,譚木匠加盟商管控主要在以下幾個方面體現:

一是好的法律框架。我們的合同非常嚴謹,每年一簽,每年都修改,盡可能想到所有問題,減少雙方扯皮的可能。合同有48頁,和你們雜誌一樣厚(編者注:《創業家》通常厚達128頁,和譚木匠共通點就是都相當嚴謹)。對於一家20平方米的小店來講,似乎有點兒誇大,但我們做事情的原則就是不能馬虎。

二是搭建誠信的體系。我們提出自己的誠信系統:誠實、勞動、快樂。不誠信的話就會出現雙方躲貓貓的情況,你躲我,我躲你,公司和加盟商關係就緊張。如果誠信,大家有話就説,錯了就受罰。我是老闆,錯了就寫檢查,登到內刊報紙、雜誌。稅該交多少一點不少。梳子使用的是普通木頭絕不寫成紫檀。誠實是一個系統,不是靠一兩個點,是每一件事情。譚木匠形成習慣後,很有意思,員工考核一定當面説得清清楚楚,不怕得罪,大家都認同這個價值觀。誠實的文化是融入到整個企業血液裏的。

三是雙贏。我們和加盟商是在一個鍋裏吃飯,大家榮辱一體。開始肯定會有很多碰撞,我們就不斷地溝通,誰有想法就説出來,逐漸形成共同觀點。現在譚木匠跟加盟商關係非常好,大家可以在一起聊人生觀,年底的聚會活動就像一家人一樣親切。

當然,還有一個避不開的問題,這也被認為是所有連鎖加盟企業都會遭遇的一道“坎”,即如何保障加盟店在殘酷的市場競爭中創造可觀的效益。能否邁過這道“坎”,考驗著企業家的魄力和勇氣。

為了解決加盟店的效益危機,我的態度很堅決,即使譚木匠有錢了也堅決不買高檔辦公樓,堅決不買豪華別墅和小轎車,要把有限的資金花在“一硬一軟”之上:“硬”是好的設備,“軟”是能幹的人;“硬”是産品的品質,“軟”是産品的文化含量。 

1998年,譚木匠第一家加盟店開業;2000年,加盟店有59家;到了今天,這個數字已經超過800

 

 

 加盟商的管控是大問題

總結譚木匠的經驗,對於加盟商的管控是建立整個加盟體系的重要環節,必須至少保證以下幾項:

産品品質、價位統一;

服務品質統一;

強大的物流配送、貨源支援;

店面裝潢,企業形象統一。

理論上,可以通過公司對加盟店的培訓、管理達到上述要求,但實際上,店主仍然會是業績好壞的重要因素。小肥羊上市後就開始回購一些加盟店,目的就是為了控製品質一致性。譚木匠做加盟,由於産品統一配送,品質不會出問題,但考驗仍然很大。加盟商不屬於公司員工,深層次培訓和文化影響有限,受利益牽扯,可能私自調高價錢,做其他不規範行為,但公司管控不到,這直接損害品牌和其他加盟商利益。國美就曾經出現過連鎖店價格不連鎖的事情。(編者注:本期《領袖答問》欄目,著名投資人華興資本董事長包凡對於加盟也提出了自己的見解,有興趣的讀者可以對比閱讀,詳見P14。)

 

顧客為何會買貴梳子?

 

譚木匠梳子價錢普遍在80~300元之間。顧客為什麼要買這麼貴的梳子呢?

日本中宇株式會社,是做了70年梳子的企業。他們在東京國際禮品展會上看到譚木匠的梳子後説:“這麼好的梳子我們是做不出來的,只有內行才看得出來。”這怎麼解釋呢?譚木匠的每一把梳子都是新的,但齒沒有棱角,好像已經梳了十年、二十年,這不是靠打磨,這就是譚木匠的絕活。現在,譚木匠在一把小小的梳子上已經擁有66項專利,似乎有點兒誇張,但真的很用心。

極致的專注將在很大程度上甩開你的競爭對手,並形成獨有的競爭力。同類型的企業其實很多,像“非常小器”,只做指甲刀,年營業額已經達到6個億。其他的如ZIPPO打火機、派克鋼筆,都是憑藉差異化的産品形成一種獨特的商業文化。

 


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