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戰略設計思維:企業與客戶間的弱關係

2017年03月20日 09:36    來源:中國經濟網   

  我們引用兩篇評論文章作為這本書的前言。鋻於戰略設計自身的綜合性,我們很有必要先來聽一聽學術界的聲音,以及實踐者(從商業和設計角度出發)的觀點。這兩篇文章分別是由Jeanne Liedtka和Bob Schwartz所著。讓我們一起來享受吧!

  第一部分為什麼現在需要戰略設計?Jeanne Liedtka,DBAJeanne Liedtka(美國工商管理學院、達頓商學院及弗吉尼亞大學教授)是一位將設計思維整合到解決商業問題過程中的思想領袖。Jeanne已經出版了很多書,包括:Designing for Growth:A Design Thinking Tookit for Managers 以及Solving Business Problems with Design Thinking:Ten Stories of What Works。她有一本即將出版的書,叫作Designing for the Greater Good,開始把關注點轉移到社會領域。

  大約50年前,商學院教授、諾貝爾經濟學獎得主赫伯西蒙就指出,“設計”的應用會成為管理的核心。因為任何想要改善現狀、做得更好的人,都需要關注“設計”。然而在後面至少40年,在學習、傳授、實踐管理學的人,幾乎都完全忘掉了西蒙所説過的這句話。這並不是因為我們反對這個觀點,而是直到目前為止,我們都不知道該如何將“設計更美好的未來”這一崇高的理念,根據不同企業的現實狀況進行轉換和應用。這種窘境一直持續到現在,直到 “設計思維”出現。設計思維擁有極其實用的觀點和工具,首次亮相就像一顆明星一樣,之後就迅速輻射到了管理領域。

  但實際上,它並不是一種全新的觀點,這不僅是就管理而言,對設計領域來説也是如此。長時間以來,設計師們一直都在企業裏埋頭苦幹,就是為了設計出更好的産品或服務。那麼為什麼設計思維直到現在才被人們關注到呢?它對於設計師們來説又意味著什麼呢?當你讀完這本書的時候,你會對於“為什麼是現在”這個問題有更深刻的解讀。但是此刻,我們暫且這樣回應這個問題:這是因為創新對於商業的重要性,從來沒有過像現在這樣來得迫切。傳統的商業思維和工具已經無法幫助我們很好地創新了。實際上,我們在商業中思考和解決問題的方式和設計思維所倡導的理念幾乎是完全相反的,這裡既能看到商業世界中存在的巨大問題,也意味著有很好的機會。

  舉個例子,商業思維傾向於預設合理性和客觀性,商業決策者的邏輯通常是冰冷的(數字)、清晰的、追求經濟性的。對於他們來説,現實是精確並且可量化的,存在所謂“事實”,答案是錯的。而設計是從另外一個角度出發,重視人的體驗,過程往往是複雜和無序的,設計思考的決策者們經常會提醒自己,自己所看到的客觀事實,不過是一種假像。對於設計師來説,事實只存在於人們真實生活的場景裏面。在這個世界上,真相只是存在於個人層面的,一百個人就會有一百種真相,而問題的答案是沒有對錯的,只有“更好”或“更差”之分。

  這兩者之間存在明顯的差異,你也可以來探討,為什麼“商業”和“設計”有那麼多可以相互滋養的地方:在一個充滿變化和不可預測的環境中想要創新,商業需要設計,因為設計聚焦于不斷探索,並從實踐中學習,所使用的數據是從真實用戶身上獲取的數據,而非依賴於市場報告。同時,設計需要採用傳統商業思維的一些度量方法,以確保新的創意不僅能為用戶真正創造價值,還可以在企業層面通過投資將想法落地執行。這樣企業在未來就可以源源不斷地將更多想法付諸實踐了。

  這樣講似乎很容易理解,對嗎?然而,至今大多數商界人士仍然對設計思維的真正含義感到費解。我覺得這應該歸咎於蘋果。蘋果把設計作為掌控公司方向的雷達,他們向世間展示了“設計”對於建立明確的競爭優勢是多麼有價值。但不幸的是,當他們大肆宣傳自己是如何做到這一點的時候,大部分商業人士都會認為這樣的創意只有像喬布斯這麼罕見的創新天才才能想出來。

  我把這種現象稱為“摩西神話”:即偉大的設計通常都是由極具天賦的神聖者所做出來的,他們是身負超凡能力去為世界創造奇跡的人。摩西(或者喬布斯)只要舉起他們的手便將紅海一分為二,像我們這樣的凡人統統都會被淹死。

  這本書的作者,以及越來越多商業領域的人們,都知道這並不是真的。設計思維之所以很強大,是因為它讓人們相信,同為凡人的我們是一樣可以構築出一座橋來跨越紅海的,而不僅是默默地站在一旁,等待奇跡發生。

  當你在讀這本書的時候,你就會明白為什麼你也可以創造屬於自己的奇跡,以及如何創造。

  設計的整合方法:商業創新中的變革者Robert T.Schwartz, FIDSA, DMIBob Schwartz是GE醫療集團全球設計和用戶體驗中心的總經理,領導著來自五個不同國家的六個工作室。他曾經在其他企業和組織也擔任過類似的職位,像寶潔、摩托羅拉、美國工業設計學會等。Bob還是密爾沃基學院藝術設計和設計管理協會執行委員會的董事會成員,他作為一名獲得羅比獎學金的學者,取得了羅德島設計學院的工業設計碩士學位,之前在堪薩斯市藝術學院獲得工業設計學士學位。

  現在請閉上你的眼睛,深呼吸,然後想一下你或者你所關心的人在健康護理體驗上所經歷的最受幫助或者最無助的一次經歷。試一下,你可以的。當我這麼做的時候,我想到我80歲的母親,她照顧了我患有老年癡呆症的繼父整整十年。我們都有這樣類似的經歷,現在你也可以回想一下。

  這種反思可能會讓你在心裏産生一種對於周圍人所遭受苦難的同理心。從另一個人的視角來看待問題,或者穿著他的鞋子走一走,都會産生一種強烈的本能反應。

  在GE這種大公司裏,我們會將“同理心”的概念當作是個人的基本面來去除溝通障礙,更好地理解彼此。這是關於我們如何應用設計思維更廣義的層面。

  對於像GE這樣的全球化大型工業公司來説,將所有商業、技術原則,以及讓人驚嘆的技術背後的功能特徵與我們想要傳遞給那些偶然接觸到我們産品和服務的人的情感利益相結合,這一步至關重要。我們稱之為“科學與同理心的魔術”。

  不管怎樣,讓團隊真正理解他們的工作不是為了一群素未謀面的陌生人,也不是對著電子錶格中的一堆數據,而是需要把關注點轉移到自己的家庭、朋友以及所生活的社區,顯然並不是件容易的事。

  你要盡可能多地帶領自己的團隊去一些可以挖掘和擴展他們獨特天賦的地方,鼓勵他們跨領域協作。這個時候,同理心的概念可以用來幫助他們接受其他人的想法,並在此基礎上添加新想法,使其成為思想統一的樂團的樂手。

  這種組合方式充分利用了即興戲劇的表演方法。回想一下你最近一次被告知“你不行”“你不會”“你不知道怎麼去做”的時候,你是怎麼想的?還會做嗎?在即興表演中,只有“是的,還有(Yes, and)……”沒有所謂愚蠢的想法,要做的就是在想法的基礎上快速添加新的想法,讓它們變得更棒!

  在通往創新、創造力、想像力的路上,另外一個我們常用來打破障礙的工具就是,把成人小時候玩的工具再給予他們。當你七歲的時候,你會畫畫,做各種小東西,無邊無際地想像,以及講故事。四把椅子和一張床可以組成一個什麼東西?沒錯,可以做成一個堡壘!沒有人告訴你怎麼搭建堡壘,以及怎麼在裏面玩。你跟你的兄弟姐妹和小夥伴們一起創造出了一個極富想像力的世界,並且還會一直不斷地往裏面添加新的想法,直到你媽媽呵斥:“把這些亂七八糟的東西給我收拾好!”

  當我們使用最簡單的工具和技巧去進行創造,開心和笑容會回歸,在一週結束的時候,甚至最頑皮的小男孩都不想回家。

  當然,設計思維的工具並不僅僅是關於感受和玩樂的。在考慮到時間和成本的情況下,在商業世界裏面做出一流的、富有獨創性的創新,總會是我們關注的核心。

  當有了像上面所描述的這種場景基礎之後,就可以引導團隊進行考慮系統環境的、基於人類學和行為的研究草案,試著去理解一些可能有的機會空間,以及發現尚未被發掘出來的用戶需求。當你發現你實際觀察到人們的行為和他們口頭上説的存在衝突的時候,會發現很有趣,而在這其中就隱藏著一些創新的機會。

  通常,我們會先讓團隊成員走到自我之外的世界去探索。這樣可以激發他們靈感,避免他們在熟悉的工作環境中會對一些東西視而不見。有時候,非常好的洞見是從其他地方獲得的。比如,當你在研究醫療健康課題的時候,可以從靈修的場所得到什麼靈感呢?然後,把從外面獲取的資訊轉化成有效的“問題定義”以及“機會空間”,這是創新中最困難的一部分。我們通常在真正理解要解決的問題之前,就迫不及待地想要跨越這一步,開始想各種各樣的解決方案。而通過快速創建出很多粗糙的解決方案原型,可以把早期的概念形象地展現出來。我想補充的一點就是,任何解決方案都可以做成原型。當你像孩子一樣擺弄手裏的材料和物品時,關於商業的和産品的想法都可以被輕鬆實現。

  再接下來,就是迭代、改進,跟用戶進行測試和驗證,從而一步步完成重要的産品開發或者服務創新。

  講故事、人類學、橫向思考、重新定義、做原型、測試和改進,這個過程就是戰略設計的基礎。我在GE工作的時候已經意識到,這是創新的最重要組成部分,所以當我看到這本書的時候我感到非常興奮!《戰略設計思維》的出版對於商業界和設計界來説真是一大福音。它的價值體現在它的整合性方法。最終,設計將超越美學,塑造出有魅力的(“我很想使用它”)、使用簡便的(“我會用”)、令人興奮的(“我能做以前未曾做到的事!”)、創新的(“這跟其他産品不一樣!”)、鼓舞人心的(“我感到很開心,很有自主權”)並且是本土化地融入用戶生活的産品和服務中。接下來的篇幅裏會介紹這種轉變的路線圖。

(責任編輯 :石蘭)

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