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首席創新官:卓有成效的創新治理模式

2017年03月20日 09:38    來源:中國經濟網   

  

  創新的時代,不管你是哪個企業的領導者,都面臨著一個共同的使命:創新。傳統上,很多企業會有包括首席執行官(CEO)、首席財務官(CFO)、首席技術官(CTO)、首席運營官(COO)、首席資訊官(CIO)等以CXO為標誌的企業高層管理者。一般CEO主要負責公司的業務發展方向和戰略, CFO負責公司的成本管理和預算等,CTO負責公司技術與産品的研發甚至工程開發等,COO負責公司具體的生産運作和供應鏈管理,而CIO負責公司IT和資訊管理。對創新型企業來説,持續性創新至關重要,尤其大型或多元的公司,需要有人來管理一些滿足企業轉型需要的戰略性創新,這有可能影響整個公司的業務發展,需要整個公司甚至外部資源的投入。一般這樣的創新管理者需要得到首席執行官甚至董事會的認可,能夠激發公司上下行動起來。這也是為什麼在公司管理層除了諸如首席執行官、首席財務官、首席運營官、首席技術官和首席資訊官之外,還要設置類似的創新領導職位,完成公司的創新使命。

  首席創新官就是適應這種需要産生的,其職責就是負責推動企業的創新活動持續發展。即通過對各種創新活動進行全面的管理和支援,並不斷地評估和提升創新效能,實現由單個和偶發的創新向系統化、可持續創新轉變,從而不斷提升組織的創新能力和競爭力,確保公司長期戰略目標的實現和可持續成長。因此我們認為,未來企業的基本管理架構將主要由首席運營官(COO)、首席創新官(CINO)、首席資源官(CRO)來擔當,而CEO的主要職責就是激發這三大管理者的積極性與創造性。企業的價值創造將由運營和創新共同完成,運營 (主要是當前的産品、市場、製造、物流等)主要負責企業現金流和利潤的創造,而創新(主要是趨勢與戰略、機會洞察與創意、新産品開發和新市場開拓等)著重企業的增長潛力和發展的更多選擇權。為了完成這兩重價值創造,企業必須配備不同的資源和能力,做好有針對性的管理和服務工作,包括人力資源、財務、法律等。

  首席創新官英文為Chief Innovation Officer,縮寫為CINO(或CInO),以便與首席資訊官CIO(Chief Information Officer)區別。他(或她,本書後面簡述為他或他們)是組織的高級創新領導者,負責組織的創新策略、創新流程、創新工具,尤其創新文化、氛圍和制度的主管領導。之所以稱為“首席官”,意味著首席創新官是公司層面的,負責跨部門、跨領域的創新管理崗位,他們管理著公司的創新組合,並監督創新指標的整合以及整個組織的創新項目。他們負責開發和推動公司的創新戰略,為公司創新不斷擂鼓吶喊。他們負責探索和提議如何將技術、公司架構、日常運作實踐結合起來和提升完善,從而推動公司創新業務向公司目標前進。他們的角色就是為創新者提供最佳的創新環境,他們清楚了解組織的意義,知道如何操作,明白誰擁有真正的能量和資源來支援創新。

  首席創新官是一個比較新的説法,最先於1998年在《第四代研發模式》(Miller, W.and Morris, L. )一書中提到。如今在很多創新性很強的企業中設立該職位,如可口可樂、 帝斯曼、IBM、大都會人壽等公司,這樣的公司一般都非常重視創新,或者以創新為企業發展主動力,比如那些廣告、創意、行銷與金融、保險等服務公司,以及一些網際網路、生物醫藥、快速消費品公司等。隨著商業領域多極化的競爭與發展,越來越多的企業開始將創新作為企業持續發展的動力和競爭優勢,首席創新官將成為未來企業最為重要的幾位領導者之一。這個人將會創造出新的流程、新的激勵機制,以及新的指標,並對此進行義不容辭的捍衛,來鼓勵激進的創新思想,為企業找到新的增長點。這是一個可以幫助企業在本身已經成功的情況下繼續進行內部自我創新的執行官,是一個排列在首席職位上的角色。

  可以説,首席創新官是公司未來成功創新的關鍵。創新領導者作為公司或組織的創新負責人,既要確保對當前的創新活動有合理的投入,而且這些投入能夠為公司帶來明顯的商業效益,為公司業務的健康發展做出貢獻,同時又要帶領公司不斷開拓新的創新平臺,確保公司具備必要的創新能力、人才,以及科學有效的流程,為公司未來發展打下基礎。

  但也不得不承認,賦予首席創新官重任本身也向他們提出了更高的要求,可以説,首席創新官需要集行銷專家、技術專家、戰略家和企業家于一身,將人際能力、科技才智和商業理解力完美結合。這並不是我們能夠輕鬆獲得的能力,這也是為什麼目前要想真正找到合適的首席創新官人選並不容易。

  需要強調的是,首席創新官除了我們理解的作為一個高管職務存在,更多是企業為實現系統化可持續創新的一種重要治理模式。這在本書後續有關創新治理中會有描述。我們更多的將把他看作是公司全面負責創新管理工作的高級創新領導者這樣一個群體。也就是説,公司可能會根據需要和自身治理特點,最終將具體的創新管理主導職責賦予一個或幾個人,比如首席創新官、首席技術(研究)官、首席設計官,甚至由首席執行官負責(如Apple公司的原CEO喬布斯就直接負責創新,他本人履行首席創新官的職責)。有些公司或許採取創新指導委員會、創新管理委員會等形式,沒有所謂的首席創新官,但最終還是需要將創新工作的具體領導權責落實到一個或有限幾個人身上,否則就很難會有策略性和系統化的創新活動。因此説本書描述的首席創新官更大意義上是這個高級創新領導者群體的鮮明代表。

  一、首席創新官是創新時代的需要

  創新的重要性已毋庸置疑。很多企業已經將創新作為業務發展的驅動力甚至核心競爭力,一改以往靠低成本、大批量和爆發性的市場需求博得企業的快速成長,那種依靠投機獲得快速發展的模式在當前經濟、技術和市場急速變革的形式下已不具有可持續性。不管是實行跟隨戰略還是引領戰略,我國的企業都在開始尋求通過創新來提升自己的競爭力,維持和拓展市場份額,獲得更大的利潤率。

  儘管創新能夠帶來高額的回報,但它本身卻是一個複雜的過程,而且充滿了不確定性和高風險。其複雜性在於創新種類的多樣性及其跨職能、跨學科的特點。創新活動不僅僅是一個企業或組織的某個部門或某些人的職責,它涉及企業多個職能部門和公司上下,同時還有與外部客戶、供應商等利益相關者及各種合作夥伴之間的協作互動,和對經濟、社會等外部環境的反應。而這也自然給創新帶來極大的不確定性和高風險,對此克裏斯坦森(C.M.Christensen)與雷諾(M.E.Raynor)在《創新者的解答》 (The Innovators Solution: Creating and Sustaining Successful Growth)一書中就提到:“六成新産品在上市前就夭折了;在見得天日的四成産品中,40%無利可圖,從市場上撤下來;總計起來,在産品開發上,75%的投資在商業上以失敗告終。”另外一項研究也表表明,在新藥開發中,3000個原始的創新想法中,往往僅有一個最終能夠成功,而且從新藥發現到上市要經歷12年或更長的時間,耗資巨大。創新過程中的不確定性和風險可能來自企業內部(如管理、技術、生産、資金等),也可能來自外部(如政策、市場、社會、自然環境等),只有在整個過程中進行週密的管理,才有可能獲得成功。

  創新管理的關鍵就是精心設計和控制創新風險,提升創新的效率和品質,使失敗的概率最小化,創新收益最大化,確保創新戰略的實現,同時能確保從失敗中不斷吸取教訓,不斷提升自身創新能力和水準。雖然有關於企業創新是自發的觀點,即所謂創新本質上是個自由、自下而上的活動,特意的設計和嚴格的規範往往不利於創新。但創新不同於發明,它還是有一定的目標和條件約束的,需要各種資源的支撐,需要有利的環境和平臺、工具支援,這些目標、資源、環境,都還是需要精心引導和培育的。

  因此,企業的創新需要在創新領導力和創新戰略、技術與創新管理、創新文化和機制等方面得到長足發展,有效支援公司的整個創新過程,從創意到研發,到産品的商業化等。而這一切管理職責最終都要落實到具體的部門和人身上。也就是説,一個企業或組織內部要想實現創新的系統化、可持續發展,則需要一個合理的制度安排和相應的組織架構設計相適應,於是形成了所謂的創新治理模式。而首席創新官就是適應這種創新管理活動特點的需要,在特定創新治理模式和創新組織架構下應運而生的。

  1. 首席創新官代表一種卓有成效的創新治理模式

  那麼企業具體如何才能有效地引導和管理一個複雜的、跨職能和跨學科的創新活動呢?很多公司設立了專門的管理機構,通過賦予專門職責和設計特定機制來管理諸如新産品開發等創新活動。但是這些公司怎麼才能持續地激勵、引導創新活動,保持變革的持續呢?這關係到創新管理和創新治理的問題。

  公司創新目標的實現需要有效或者適當的創新管理,而公司創新管理工作的有效執行需要一個合理的治理制度(創新治理)安排。這裡的創新治理和創新管理分別屬於公司治理和公司管理的範疇。所謂公司治理,就是公司運作的一種制度構架,是引領公司發展方向的一種基本安排。它和公司管理的區別在於,公司治理的基本目的是要實現責權的合理安排與制衡,公司管理的目標是實現企業經營的目標,即企業財富的最大化,一般是通過計劃、組織、控制、指揮、協調和評價等功能的具體實施來實現。從終極目的來看這兩者是一致的,公司治理基本目的的實現,最終也是為企業實現其經營目標而服務的。

  對於創新治理的定義,瑞士IMD(洛桑國際管理髮展學院)教授讓菲利普德尚(Jean-Philippe Deschamps)將它歸納為在整個公司範圍內以及與外部各方一起,協調企業創新目標、為創新分配資源和決策權的一個系統機制。他認為,創新從産生想法到把技術推向市場需要幾個跨職能部門的流程,而且還涉及硬體方面和軟體方面的挑戰,硬體方面如業務增長戰略、技術投資、項目組合和創造新的業務等,軟體方面如促進創造力和紀律、刺激創業、承受風險、鼓勵團隊精神、促進學習和改變、促進網路和通信等。當前的創新管理,往往把重點放在硬體方面,但是缺乏軟體方面的元素。實際上創新的範圍非常廣泛,應該採取綜合的方式來引導和管理創新。創新治理模式就是要如何選擇一個公司的管理團隊,賦予他們全部或部分組織內的創新職責。其促進和監督創新的使命可以正式委託給一個特定的人來負責或部分負責這項任務,也可以被安排給其他負責不同職能部門的經理們一起執行。

  讓菲利普德尚教授在對全球約110家企業進行的一項網上調查顯示,具體的創新治理模式很多,至少有9種以上,這與公司不同時期的創新戰略、創新能力甚至最高領導者的個人理念密切相關,而且很多企業還會同時採取多種治理模式(具體請參考本書第六章)。但無論如何,公司一般都需要一個或一批人組成的團體負責整體的創新管理和領導職責,他們可能是公司CEO,也可能是包括公司CEO在內的創新委員會或者跨職能高管團隊,或者是由CEO和管理委員會直接賦權給特定的一個或幾個人,如首席創新官、創新副總裁、首席技術官等。但不管他們的頭銜如何,這批在公司層面負責創新管理職責的人就是我們所説的創新領導者,或者我們也可以統稱他們為公司的首席創新官(不代表具體頭銜)。因此,對於創新型企業或追求創新驅動轉型的企業來説,培養自己的首席創新官並賦予他們職責和許可權,由他們推動公司的創新事業發展,是未來的一種基本創新治理模式。

(責任編輯 :石蘭)

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