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DRIVE工具——有效評估你的所作所為 

2017年05月19日 09:19    來源:中國經濟網   

  史蒂夫和維吉爾在他們經常出沒的地方見面了。同樣的地點,同樣的攤位,甚至同樣的牙籤。

  維吉爾問:“尼姆遊戲進行得怎樣了?”

  “很好。我的腳本已經相當可靠了。它們可能是唯一把我從與伊恩會面的災難中救出來的事情。但是我改善了它們,我認為它們現在更好了。”

  “怎麼改善的?”

  “嗯,舉個例子説,它們比較簡短,可以更快地直接説到點子上。它們也更有針對性,每個腳本有一個關鍵點。而且我讓它們顯得更以人為本,而不僅僅是事實和數字。”。

  “聽起來不錯,還有別的嗎?”

  “是的,有趣的是,最重要的東西與其説是腳本本身,倒不如説是我知道我擁有它們。我想,有點像一個置信因子,像我們在工作中的自動數據備份。你可能永遠也不需要它們,但是知道它們在那裏你會感覺更好。”

  “那麼接下來是什麼?”

  “我還在期待我們上次談論的行動前反思。根據牙籤序列,這就是我們目前到達的步驟。”

  “你有客戶了?”

  “還沒有。”史蒂夫微笑著説,“但我有一個會面。”

  “太棒了,快告訴我這個情況。”

  史蒂夫快速地給維吉爾介紹了大概情況,説他成功地得到了一次會面機會——與一家名為Axel的公司,而Axel公司是伊恩的一個競爭對手。史蒂夫對這次會面的前景很樂觀,因為他現在把與伊恩的不成功會面當作即將到來的會面的一次演習。基於他與馬特和簡的談話,他對要做的事情——更重要的是不做不該做的事情——感覺更加良好了。他當然不會在以前關係的基礎上做出假設,他已經與伊恩經歷過一次了。但是,他與Axel公司是初遇。

  “我們繼續。”維吉爾越過史蒂夫,滑動了一下史蒂夫的記事本,這樣他們兩個都可以很容易看到。然後,維吉爾翻到一個空白頁,説:“這可能會比你想像的要簡單得多。”

  維吉爾縱向打開記事本,把空白頁分為五欄。他在每一欄上都標記了一個字母:D、R、I、V和E。

  “行動前反思的主要目的是制定成功標準。這不是一個詳細的行動計劃,但它給你提供一種方法用來設定你想要實現的目標,這樣在一切都結束之後,你就有方法來評估你的所作所為。這就是我們談到的行動後反思。”

  “説得有道理。你必須知道你想去哪,這樣你就可以辨別你是否到了那裏。”

  “是的,就是如此——讓你知道自己到最後要權衡的是一種什麼的方法。要做到這一點,一個最簡單的工具是所謂的DRIVE。每一個字母都代表著一個是否會讓你成功的因素。”

  維吉爾解釋了他所畫的圖表,DRIVE是每一欄他將要提出的問題的縮寫。

  D代表期望結果。對於一次銷售會面,你希望它為你和你的客戶做些什麼?

  R代表風險。你想要避免的可能發生的會面結果是什麼?

  I代表投資。你準備在銷售工作中投資些什麼?什麼樣的資源,什麼樣的時間,以及什麼樣的調查?你會為了成功銷售而願意滿足同一個客戶的十次要求嗎?或者你的投資在某個階段會變得不合算嗎?你的最大限度是什麼?

  V代表願景和價值觀。作為你們互動的結果,你想讓客戶了解到你是什麼樣的人?如何通過你的言行來傳達你的願景和價值觀?

  E代表重要結果。可以表明成功的主要會面結果、顯著會面結果和重要會面結果是什麼?這比第一欄中的期望結果更精確。你可能想要得到某些結果,但是要讓你認為會面成功,第五欄中的結果絕對必要。

  DRIVE是一個好記又好用的工具,可以很快地讓你明確體會到一份成功的奮鬥看起來和感覺起來是什麼樣的。我們在此將使用它來對銷售會面制定成功標準,但是你也可以用它來為整個促銷活動制定成功標準——或者,為了應對假想敵部隊的軍事訓練。

  DRIVE是一個強大的工具,讓你能夠為幾乎任何活動制定成功標準。而且用作銷售會面的行動前反思,它可以特別有用。我們來看看史蒂夫和維吉爾如何使用它。

  史蒂夫很好奇:“所以在採取任何行動之前,你都使用DRIVE這個工具嗎?”

  “不,並不是任何行動。但是如果我希望最後能夠有效地評估行動,使用DRIVE就是個好主意了。你可以像我們現在要做的這樣,很正式地使用它。或者,你可以在腦海裏過一遍,但是不管怎樣,如果你打算衡量一次行動有多划算,你必須創建一些衡量基準;換句話説,就是你的成功標準。這就是DRIVE的用處。”

  “我們能為我即將到來的與Axel公司的會面使用一次嗎?”

  “這就是我在這裡的原因。不過,只是提醒一句,你眼下可能還沒得到所有你需要的資訊。但是沒關係,我們會動手做。而且如果有任何空格的話,你隨後可以填補上。那麼,你的D,也就是你會面的期望結果是什麼?”

  史蒂夫拿起鉛筆開始寫下來,説:“嗯,這很容易。我想成功銷售。”

  維吉爾把手放在史蒂夫的小臂上,説:“哇,史蒂夫。毫無疑問你想成功銷售,但是在第一次會面上?”

  “好吧,不是的。你説得對,這是不可能的。至少需要有三次會面,其間還要有幾次聯繫。但是,你説過不要去評判。所以,如果你想讓我列出我的期望結果的話,一個是走出銷售會面。”

  維吉爾笑了笑,説:“不錯,你有點明白了。這正是你應該做的,寫下你想到的一切。我們隨後可以縮短你的清單。這縮短工作的一部分可能是解析出兩個不同的DRIVE表中的一些項目,一個是你首次會面的DRIVE表,另一個總的來説是你與Axel公司的銷售流程。但是現在,我們想要的是捕捉一切。非常棒,繼續寫吧。”

  十分鐘後,史蒂夫列出的DRIVE表看起來如上面列表所示。

  在這麼短的時間裏寫下來這麼多,史蒂夫表示很驚訝:“這沒花多長時間。”

  “平時它就不會花多長時間,只是人們不去這樣做。十、二十,也許我們在這邊三十分鐘就可以為你在另一邊省去很多痛苦。但這時還是不要太沾沾自喜了。你已經得到了一個不錯的清單,但是工作還沒有完成。你必須決定哪些項目是非常重要的。”

  “嗯,它們都是。我的意思是,即使你告訴我在這個階段不能評判,但是在我看來,這其中每一件事情都會是一個成功指標。”

  “有道理,但是列表裏有太多不同的項目,對你不會都有用。你需要選擇出來一些關鍵項目,通常要少於十個。如果這些關鍵項目你全都實現了,你會認為會面很成功——如果沒有全部實現,就談不上成功。”

  “我明白你的意思,你是説成功指標太多了。我不能一直分析下去,我也有日常工作要做。但是,看這個清單,上面似乎沒有我不想實現的項目,有嗎?”

  維吉爾拿起鉛筆,用它作為指針:“好吧,讓我們從第一個項目開始,你寫的是‘成功銷售’。我知道它在首次會面時就得以實現,你會很高興……”

  “我會欣喜若狂。”史蒂夫插話道。

  “但如果你沒有實現它,首次會面算是失敗嗎?”

  “好吧,不算失敗。就像我説的,這在一次會面中是不可能的。”

  “對。所以,你可以説它實現了會很好,但是沒有必要成為你認為會面成功的標準。因此,我們現在要做的第一件事是,尋找那些真正能區分成功與否的項目,至少從你的角度來看。”

  “從我的角度來看?”

  “當然,這是你的會面。你是那個必須制定成功標準的人。對另外一個銷售員,它們可能非常不同。但對你,你需要定義什麼是成功——什麼不是成功——對你。”

  “好吧,但是我仍然有一些困惑的地方。那麼所有這些重疊和重復部分呢?我的意思是,我在這裡至少五次提到了後續會面。”

  “這意味著什麼?”

  “我想這意味著它很重要。”

  “完全正確。關於DRIVE非常有用,其中一件事情就是,它往往會突出那些重要的東西。它們開始突然冒出來,通常是因為它們重復出現了。在這個階段,項目多餘比錯過某些項目要好得多。關鍵是你先不要去評判,就像你開始列清單時説的那樣。不去評判一些項目是否應該出現在清單上,你會發現自己一再回到那些關鍵項目上。這會告訴你一些事情。”

  “它在清單上出現得越頻繁,説明它越重要。”

  “通常是的。也許還有另外一個原因。也許這是你特別擔心或分心的事情。但無論是什麼原因,你在重復它這個事實意味著它值得密切關注。”

  接下來的二十分鐘,他們檢查了這五欄列表,維吉爾就每一個項目都對史蒂夫提出了問題。如果史蒂夫想保留它,為什麼?如果史蒂夫想刪除它,為什麼?最後,如下列表説明瞭史蒂夫突出顯示的DRIVE項目。

  史蒂夫認為所有的項目都很重要,但是他們標記突出顯示的項目是最重要的。將重復項目結合以及合理化之後,史蒂夫決定他與Axel公司首次會面的成功標準,應該如下所述:

  他必鬚髮現客戶需求。很顯然,如果沒有發現客戶需求,他就不能進一步得到更多。

  如果他要發現客戶的需求,就必須提出一些好的問題,並聽取客戶的答案。正如它表面看上去那麼簡單,成功需要他樹立可信任的提問者和好的傾聽者的形象。這意味著,在講述公司所提供産品(服務)的言談間,無論他有多興奮,他都必須抑制自己説話太多的苗頭。

  在發現了客戶的需求之後,他必須為自己樹立問題解決者的形象,一個能夠真正給客戶提供價值的人。

  重要結果一欄中的所有項目,似乎都很重要。史蒂夫需要證明自己對Axel公司情況和挑戰的理解,並且證明自己在解決這些問題時的有用性。為做到這一點,他必須能夠為客戶提供幫助,也許甚至不是通過他的産品,而可能是用某種其他方法,如提供見解或聯繫。反過來,這就需要給出和信守某種承諾——就像給客戶提供有用資訊或可能的業務聯繫,如此簡單。最重要的是,他必須確保獲得某種後續會面——業務上的跟進毫無疑問,但是如果他能獲取一個與客戶的私人聯繫點,那就更好了。

  至於“投資”一欄的項目,史蒂夫不得不承認,雖然它不是交易殺手,但是保持他的展示預算低於兩千美元很重要。這是他與合夥人約定的最大數額。如果他拿到了Axel公司的簽約,超出的費用將被忽略不計;但是如果他沒有拿到簽約,一次超過預算的展示可能會成為痛點。

  最後,史蒂夫將他首次會面的成功標準精減為七個項目。

   為提出問題建立可信度(然後仔細傾聽)。

   發現客戶需求。

   證明問題解決能力。

   提供幫助以證明有用性。

   給出(信守)承諾。

  保持在預算之內。

   獲得後續會面機會。

  當他們吃完午飯後,史蒂夫説:“哇,我現在真的感覺自己可以很好地處理必須要做的事情了。我有點驚訝。我以前從來沒有做過這樣的事。”

  “人們通常不這樣做。這就是假想敵部隊幾乎總是贏的原因。他們在行動前反思中確立了他們的成功對策,這些對策決定了他們在行動後反思中如何做,然後他們試著從中吸取經驗。真的沒有那麼複雜。”他把帳單遞給史蒂夫,説,“這頓午飯請得值嗎?”

  史蒂夫拿出錢包付賬,説道:“當然啦。”

(責任編輯 :石蘭)

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